Przez ostatnie lata obserwujemy, jak ogromną wartość dla managerów ma poruszanie się w naturalnym terenie. Dla osób, które większość dnia spędzają przy biurku, prowadzą spotkania online lub pracują zdalnie, taki ruch staje się czymś znacznie więcej niż aktywnością fizyczną.
Człowiek nie ewoluował ... chodząc po równych chodnikach
Przez setki tysięcy lat ludzie poruszali się po lasach, górach, łąkach i nierównym terenie. Każdy krok wymagał oceny podłoża, utrzymania równowagi, planowania kolejnego ruchu oraz ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Nasz mózg nie ewoluował do chodzenia po płaskim betonie.
To właśnie w takim środowisku kształtowały się nasze zdolności poznawcze – koncentracja, orientacja przestrzenna, planowanie, przewidywanie oraz adaptacja do zmian. Stoi za tym pięć lat obserwacji i sprawdzania, co faktycznie dzieje się z uwagą i gotowością do uczenia się, kiedy ciało pracuje w zmiennym środowisku.
Jak do tego doszliśmy?
Nasza metodologia (od 2021 r.) powstała w trzech krokach
1. Obserwowaliśmy. Widzieliśmy wielokrotnie, że pytania zadane w trakcie marszu po nierównym gruncie dostają inne odpowiedzi niż te same pytania zadane na sali warsztatowej. Uczestnicy mówią wolniej i konkretniej. Mniej teoretyzują, więcej odnoszą się do własnego doświadczenia.
2. Weryfikowaliśmy. Zamiast poprzestać na wrażeniu, sprawdzaliśmy, co na ten temat mówią badania z neurobiologii, psychologii poznawczej i uczenia przez doświadczenie.
3. Projektowaliśmy. Dopiero wtedy świadomie wplataliśmy konkretne momenty nauki w konkretne fragmenty trasy. Miejsce, moment i pytanie nie były i nie są przypadkowe podczas warsztatów.
Jak ciało planuje kolejne kroki?
Badanie Daricia i Kuo (2023) opublikowane w PNAS, pokazało, że ludzie planują kroki na nierównym terenie już sześć do ośmiu kroków naprzód. Dostosowują tempo tak, żeby zminimalizować wysiłek i energię. Dzieje się to w dużej mierze podświadomie, ale wymaga ciągłego przewidywania i korygowania planu w miarę napływu nowych informacji o podłożu.
To dokładnie ten sam mechanizm, którego potrzebuje manager działający w zmianach w organizacji: patrzeć kilka kroków do przodu, planować z niepełnymi danymi i na bieżąco korygować kurs, zamiast czekać na pełną jasność sytuacji.
Co dzieje się w mózgu uczestników szkolenia w trakcie marszu po nierównym terenie?
Badania z użyciem fNIRS (funkcjonalnej spektroskopii bliskiej podczerwieni) pokazują, że chodzenie po nierównej powierzchni zwiększa aktywność kory przedczołowej znacznie bardziej niż chodzenie po płaskim podłożu (Hwang 2024).
Kora przedczołowa odpowiada między innymi za:
- uwagę
- planowanie
- funkcje wykonawcze
- procesy, które są potrzebne w podejmowaniu codziennych decyzji managerskich
To jedno z najcenniejszych badań dla naszej metodologii. Pokazuje wprost, że sam kontakt z nierównym podłożem, bez żadnego dodatkowego zadania, uruchamia w mózgu te same obszary, na których opiera się rola managera w warunkach codziennej niepewności.
Innymi słowy:
"Nierówny teren angażuje ten sam obszar mózgu, którego manager używa, oceniając sytuację, sprawdzając opcje i podejmując decyzje. Kiedy zadajemy pytanie o przywództwo w momencie, gdy ten obszar jest już aktywny, uczestnik nie musi się do refleksji "przełączać". On już w niej jest"
Dlaczego uważność w naturze jest inna?
Badanie Berman, Jonides i Kaplan (2008) pokazało, że spacer w naturze poprawia zdolność do skupionej, celowej uwagi wyraźniej niż spacer w mieście. Bratman i wsp. (2015) wykazali z kolei, że dziewięćdziesięciominutowy spacer w naturze zmniejsza powracające, negatywne rozmyślania, i obniża aktywność w obszarze kory przedczołowej powiązanym z tym wzorcem myślenia, podczas gdy spacer w mieście takiego efektu nie daje.
Trzeci filar naszych programów opiera się właśnie na teorii regeneracji uwagi (Attention Restoration Theory, Kaplan i Kaplan) oraz teorii regeneracji poprzez redukcję stresu (Stress Recovery Theory, Ulrich).
Case Study
Podobny kierunek pokazało badanie McDonnell i Strayera (2024), opublikowane w Scientific Reports. Uczestnicy szli czterdzieści minut albo w naturze, albo w mieście, przy porównywalnym dystansie, tempie i wysiłku. Po spacerze w naturze aktywność mózgu związana z wysiłkiem uwagi wykonawczej była wyraźnie niższa niż po spacerze w mieście, co sugeruje, że natura pozwala uwadze odpocząć, zamiast dodatkowo ją obciążać. To właśnie ten stan wykorzystujemy, wprowadzając w tym momencie pytania o odpowiedzialność, komunikację czy podejmowanie decyzji.
W praktyce oznacza to, że po pewnym czasie marszu w terenie uczestnicy są:
- bardziej otwarci i gotowi na budowanie zaufania
- mniej rozproszeni i bardziej samoświadomi
- mniej broniący się przed trudnymi pytaniami
Co z tego wynika dla managera?
Moglibyśmy zebrać grupę po marszu i wtedy poprowadzić rozmowę o wnioskach. Świadomie tego nie robimy. Ciało, które ocenia podłoże, utrzymuje równowagę i dostosowuje krok do zmieniających się warunków, jest w stanie zwiększonej czujności i zaangażowania poznawczego. To właśnie w tym oknie, a nie po jego zamknięciu, pytanie o przywództwo trafia głębiej. Rozmowa prowadzona po fakcie odwołuje się do pamięci. Rozmowa prowadzona w trakcie odwołuje się do bieżącego doświadczenia ciała.
Nie zawsze da się to zaplanować co do minuty. Dlatego nasi przewodnicy są przygotowani do rozpoznawania momentu, w którym grupa jest gotowa na konkretne pytanie, i do wprowadzenia go dokładnie wtedy, a nie później.
Ścieżka managerów rzadko przypomina spacer po wytyczonej ścieżce
Współczesne przywództwo rzadko przypomina spacer po wytyczonej ścieżce. Częściej jest marszem przez teren, który zmienia się szybciej niż plan. Chodzenie na przełaj daje ciału i umysłowi realne, powtarzalne doświadczenie tego samego mechanizmu: oceny sytuacji przy niepełnych informacjach, utrzymania równowagi mimo zmiennych warunków i decyzji, którą trzeba podjąć, idąc dalej, a nie stojąc w miejscu. Kiedy w tym właśnie momencie pada pytanie o to, jak manager radzi sobie z niepewnością, odpowiedź rzadko bywa powierzchowna.
Dlatego ruch w naturze jest świadomie zaprojektowanym narzędziem, w które od pierwszego kroku wpisana jest nauka. Wasza rola w tym procesie jest prosta: iść dalej, zwracać uwagę na teren pod nogami i na pytanie, które w danym momencie pada. Reszta dzieje się sama, bo tak zaprojektowane jest doświadczenie.
Zapraszamy was na "Leadersheep na wypasie", żeby przekonać się o tym osobiście.
Nasza droga ze stadem owiec
Horse Assisted Education od ponad 20 lat w USA i Europie Zachodniej wykorzystuje przebywanie i poruszanie się wśród koni (zwierząt stadnych, silnie wyczulonych na sygnały niewerbalne) w szkoleniach liderów. Uzasadnienie merytoryczne jest takie:
- konie jako gatunek udomowiony, żyjący w stadzie, są ekstremalnie czułe na spójność między tym, co człowiek pokazuje ciałem, a tym, co faktycznie czuje czy zamierza
- reagują natychmiast i bez filtra na niepewność, napięcie czy brak autentyczności w postawie prowadzącego
- metoda opiera się na obserwacji, że zwierzęta reagują na zmiany szybciej niż ludzie, ponieważ działają instynktownie, a nie analitycznie, a zachowania społeczne koni są uznawane za jedne z najbardziej zbliżonych do ludzkich wśród zwierząt udomowionych
Pracujemy bezpośrednio ze stadem owiec wypasanych w otwartej przestrzeni, w rytmie transhumancji, gdzie droga trwa godzinami, a czasem dniami, i nie da się jej przyspieszyć ani zatrzymać na chwilę wygodnej przerwy.
Marsz ze stadem uczy tego, czego żadna sala szkoleniowa nie oferuje:
Managerowie:
- idą w tempie, którego nie narzucają
- uczą się czytać sygnały stada zamiast wydawać polecenia
- odkrywają, że zaufanie buduje się krok po kroku
- próba poganiania stada kończy się chaosem
- zmęczenie i utrata kontroli szkodzą uzyskiwaniu wyników
- stado idzie najlepiej kiedy idzie dobrowolnie
- stado musi rozumieć komunikację, gesty i obecność
Czy podobny mechanizm managerowie rozpoznają później we własnych zespołach?
Nie przekładamy zachowań zwierząt ani relacji pasterza ze stadem wprost na relacje managera z zespołem.
Pracujemy metodą przy(e)glądania się, patrząc na wartości pasterskiej wędrówki i zadając sobie pytanie, gdzie my, jako managerowie, jesteśmy na własnej drodze z zespołem. To doświadczenie wymaga otwartości i odwagi spojrzenia na siebie przez pryzmat innego ekosystemu.
W tym miejscu znajdziecie ważne informacje merytoryczne dotyczące specyfiki uczenia się w otoczeniu stadności.
Wiarygodność tego podejścia potwierdzają też badania. Naukowcy z University of Cambridge wykazali, że owce radzą sobie z testami poznawczymi, które sprawiają trudność małpom, rozpoznają twarze z około 80% skutecznością i pamiętają nawet 50 innych zwierząt i obrazów przez okres do dwóch lat. To nie są bezwolne zwierzęta z powiedzeń, lecz istoty zdolne do samoorganizacji, uczenia się i budowania trwałych relacji, dokładnie tak, jak dobrze funkcjonujący zespół.
Zapraszamy was na "Leadersheep na wypasie", żeby przekonać się o tym osobiście.
"Ciało, które ocenia podłoże, utrzymuje równowagę i dostosowuje krok do zmieniających się warunków, jest w stanie zwiększonej czujności i zaangażowania poznawczego. To właśnie w tym oknie, a nie po jego zamknięciu, pytanie o przywództwo trafia głębiej. Rozmowa prowadzona po fakcie odwołuje się do pamięci. Rozmowa prowadzona w trakcie odwołuje się do bieżącego doświadczenia ciała"
Ludzie planują kilka kroków naprzód podczas poruszania się po nierównym podłożu, co angażuje procesy przewidywania i planowania.
Darici O, Kuo AD. (2023). Humans plan for the near future to walk economically on uneven terrain. PNAS, 120(19)
Źródła
1. Spacer w środowisku naturalnym poprawia uwagę i funkcje poznawcze bardziej niż spacer w środowisku miejskim.
Berman MG, Jonides J, Kaplan S. (2008). The Cognitive Benefits of Interacting With Nature. Psychological Science, 19
2. Dziewięćdziesięciominutowy spacer w naturze zmniejsza ruminacje i aktywność obszaru mózgu związanego z negatywnym przetwarzaniem emocji.
Bratman, Hamilton, Hahn, Daily, Gross (2015). Nature experience reduces rumination and subgenual prefrontal cortex activation. PNAS, 112
3. Chodzenie po nierównym terenie zwiększa aktywność kory przedczołowej odpowiedzialnej za uwagę, planowanie i kontrolę poznawczą.
Hwang J, Liu C (2024). Prefrontal cortical activity during uneven terrain walking in younger and older adults. Frontiers in Aging Neuroscience, 16
4. Ludzie planują kilka kroków naprzód podczas poruszania się po nierównym podłożu, co angażuje procesy przewidywania i planowania.
Darici, Kuo (2023). Humans plan for the near future to walk economically on uneven terrain. PNAS, 120(19)
5. Spacer w naturze wpływa na aktywność mózgu związaną z uwagą wykonawczą, obniżając jej obciążenie w porównaniu ze spacerem w mieście.
McDonnell, Strayer (2024). The influence of a walk in nature on human resting brain activity: a randomized controlled trial. Scientific Reports, 14
"Aby lepiej zrozumieć, co to znaczy być Servant Leaderem, wzięliśmy udział w szkoleniu opartym na doświadczeniu, w niezwykłym otoczeniu. Wyruszyliśmy w podróż, aby zgłębić rolę pasterza, archetypu Servant Leadera.
Mieliśmy naszego przewodnika i jego nie tak małą organizację składającą się z kilkuset owiec. Uczyliśmy się, towarzysząc mu od wczesnego ranka do późnego popołudnia. Obserwowaliśmy, próbowaliśmy, eksperymentowaliśmy, a przede wszystkim doświadczaliśmy jak nasza postawa i działania wpływają na autonomiczne stado.
W moim poszukiwaniu duchowej drogi biznesowej doszedłem do wniosku, że zarządzanie ego jest prawdopodobnie najbardziej nierozwiniętą umiejętnością, jaką mamy obecnie. Sprowadza się to do jednego odkrycia: „Nie skupiaj się zbytnio na sobie. Służ innym, a dobre rzeczy do ciebie wrócą”
- mówi Łukasz Paciorkowski, szef strategii w firmie A4BEE.
