Od kilku tygodni wciąż stawiamy nowe pytania, a na dużą część z nich nie znamy jeszcze odpowiedzi. Co więcej, każdy dzień niesie ze sobą niewiadome dotyczące naszej rzeczywistości społecznej i biznesowej.
Jeśli czytasz ten artykuł, być może jesteś w roli przywódczej i zadajesz sobie pytania o bezpieczeństwo życia twojego i twojej rodziny, troszczysz się o bezpieczeństwo finansowe i społeczne wszystkich ważnych dla ciebie ludzi i środowisk. Wreszcie, będąc w roli lidera w biznesie, stawiasz pytania o przyszłość dla siebie i zespołu... Jaka będzie nowa rzeczywistość, przyszłość biznesu, ciągłość działania, kierunek zmiany?
Skala naszej niepewności i niewiedzy biznesowej musi być dla nas – liderów – przytłaczająca. Dla mnie rozwiązaniem stało się zgromadzenie jak największej liczby danych dotyczących poprzednich, różnych kryzysów, aby na ich podstawie zaproponować nam modele działania w tym czasie.
Szukając informacji i opracowań w temacie przebiegu i skutków pandemii i kryzysów ekologicznych o dużym regionalnym zasięgu (takich jak klęski żywiołowe lub epidemie, np. wirusa ospy, dżumy, H1N1, Sars, Ebola), skupiałam się na znalezieniu odpowiedzi na pytania: jaką rolę mają dziś i jaką będą mieć w najbliższych kwartałach przywódcy, oraz – na jakie ważne elementy w planie działania należałoby zwrócić uwagę.
Amerykańska Rada Nauki i Zdrowia kilka razy w latach 2004–2006, w różnych miejscach stwierdziła: „Niezależnie od tego, czy do pandemii dojdzie w przyszłym roku, czy w ciągu następnych 50 lat, konsensus wśród urzędników zdrowia publicznego jest taki, że powinniśmy wykorzystać ten czas na przygotowanie się na tę ewentualność”. Cóż, minęło kilkanaście lat, a my wciąż nie jesteśmy wystarczająco przygotowani. Kryzys nas zaskoczył.
Lekcja pierwsza
Pierwszą lekcją, jaka płynie z poprzednich kryzysów, jest potrzeba zaakceptowania wysokiego prawdopodobieństwa, że w kilkunastoletnim okresie pełnienia przez ciebie ważnej roli przywódczej, z pewnością spotkasz się z przynajmniej jednym poważnym kryzysem o szerokim zasięgu. Ważnym aspektem tej lekcji jest, aby nie czynić założeń, że „to się na pewno u nas nie stanie”. Przekonałam się o tym osobiście, co było dość bolesne. W pewnym momencie mojej drogi zawodowej założyłam, że jeśli mechanizmy badania ryzyka twierdzą, że ryzyko dla moich zespołów jest niskie – nic złego się nie wydarzy. To był błąd. Mimo, że osiągaliśmy dobre wyniki w zakresie ryzyka, mój pracownik zdołał popełnić przestępstwo. W latach sześćdziesiątych XX w. poczyniliśmy na świecie różne założenia. Ogłosiliśmy, że czas globalnych epidemii się skończył. Ogłoszono zwycięstwo nad malarią, świnką, odrą. Zamknięto kilka dużych wydziałów chorób zakaźnych na poważnych Uniwersytetach Medycznych na świecie. Poczyniliśmy założenie, że nas to nie dotyczy. Pandemia się nie wydarzy. Dzisiaj potrzebujemy przyznać przed sobą, że na pewno obecny kryzys epidemiologiczny lub inny kryzys o regionalnym i globalnym zasięgu powtórzy się. Na pewno.
Druga lekcja
Druga lekcja, jaka płynie z doświadczeń wymienionych wyżej kryzysów, to konieczność zapewnienia ciągłości działania biznesu w przypadku wysokiej absencji załogi w zespołach. Wszelkie poprzednie kryzysy powodowały ograniczenia w składzie zespołów. W szczytowych falach pandemii firmy mogą doświadczać nieobecności na poziomie 15–30% pracowników z powodu choroby, kwarantanny, wprowadzonych ograniczeń w podróżowaniu czy obowiązków związanych z opieką rodzinną i lęku przed zarażeniem. Na taki wskaźnik nieobecności trzeba się przygotować. Potrzebujemy mieć plan na wypadek funkcjonowania naszych biznesów przy nagłym ograniczeniu składu zatrudnienia o jedną trzecią. Dlaczego? Ponieważ musimy utrzymać łańcuch dostaw. To niezwykle ważne – uczył nas tego kryzys siły roboczej podczas wirusa Ebola. Model badań dotyczących wpływu absencji na dostępność dostaw ujawnia, że ciężka pandemia z ponad 25% zmniejszeniem dostępności siły roboczej może powodować szybkie i znaczne niedobory żywności. Taka właśnie sytuacja miała miejsce podczas ataku wirusa Ebola, która rozpoczęła się w 2014 r. i spowodowała poważne niedobory żywności w Afryce Zachodniej.1
Lekcja trzecia
Sytuacja, w której jesteśmy, podobnie jak występujące wcześniej kryzysy, będzie przypominać kaskadową awarię w stylu domino. Przykładem takiej awarii jest to, co się stało 14 sierpnia 2003 r.1 Seria awarii w amerykańskiej i kanadyjskiej sieci elektroenergetycznej Northeastern spowodowała, że 55 milionów ludzi pozostało bez prądu, usługi transportowe nie działały, systemy kanalizacyjne również nie działały, zamknięto stacji benzynowe, przetwórstwo i dystrybucja żywności również zostały zatrzymane2. Przerwano na kilka dni ciągłość łańcucha dostaw tego, co jest potrzebne organizacjom i ludziom do komfortowego przetrwania. Już w 1965 roku w USA i Kanadzie doszło do podobnego zdarzenia, które spowodowało, że przez 13 godzin wielu pasażerów nie mogło opuścić środków masowej komunikacji z powodu awarii zasilania. Jak widać, kryzysy lubią się powtarzać. W przypadku Covid-19, będziemy mieli następstwa, które pociągną konsekwencje w wielu kręgach. W niezależnych badaniach prowadzonych w latach 2006–2007 ustalono, że pandemia może trwać nawet 18–24 miesięcy, z trzema falami do 3 miesięcy każda3. Czy masz plan na każdy z tych etapów? Przygotujmy plany dla kilku etapów kryzysu. Wielu badaczy zjawisk związanych z rozprzestrzenianiem się wirusów uważa, iż zasadniczo odróżnia je od klęski żywiołowej długi czas trwania oraz następujące jeden po drugim kolejne etapy kryzysu. Nie bez znaczenia będzie ujęcie w tym planie zabezpieczenia przerwania łańcucha dostaw takich dóbr jak energia, żywność, woda, paliwa, transport. Ewolucja każdego z etapów obecnego kryzysu sprawi, że pomyślnie przetrwają nie ci, którzy będą mieli dobry plan na dzisiaj, ale ci, którzy będą się szybko przystosowywać do zdarzeń i adekwatnie reagować na zmiany w miarę upływu czasu. To naukowiec Darwin stwierdził, że, gatunkami, które przetrwają są zawsze te, które są najlepsze w adaptacji.
Lekcja czwarta
Pandemia wnosi zasadniczą różnicę w naszej pracy z ludźmi. Co się stanie, jeśli będziemy mieć codzienny kontakt z osobami po traumie spowodowanej kryzysem i utratą bliskiej osoby? Będziemy doświadczać pracy z ludźmi wychodzącymi ze społecznej izolacji, ale... niestety w strachu przed kolejną falą pandemii. Będziemy cierpieć na deficyt zaufania i bezpieczeństwa w relacjach zespołowych. Długoterminowe skutki pandemii znacznie wykroczą poza najbardziej bolesne straty demograficzne1. W swojej pracy badawczej Laura Hawryluck określiła2, że 28,9% osób objętych przymusową kwarantanną w Toronto w 2003 roku podczas epidemii SARS, miało objawy zespołu stresu pourazowego (PTSD), a 31,2% – widoczne objawy depresji. Przeprowadzono również badania, których celem było dotarcie do potomków osób zmarłych w trakcie pandemii hiszpańskiej grypy, która rozpoczęła się wiosną 1918 roku. Badania miały ocenić konsekwencje pandemii dla zachowań indywidualnych i społecznych. Okazało się, że u badanych zaburzone zostały interakcje społeczne – doprowadziły do długoterminowego spadku zaufania społecznego, co miało ważne konsekwencje gospodarcze. W podsumowaniu badań czytamy, że strach przed zarażeniem się hiszpańską grypą radykalnie zmienił relacje społeczne. Środki zdrowia publicznego, zachęta ze strony władz i mediów do unikania kontaktów międzyludzkich oraz pogłoski o szpiegach wroga rozprzestrzeniających infekcję w miastach, o potencjalnej broni biologicznej, stworzyły klimat podejrzeń i nieufności34. Kiedy cholera uderzyła w Paryż w 1832 r. – w wyniku epidemii, która ostatecznie zabiła prawie 19 000 paryżan – rozpowszechniła się teoria spisku, że niepopularny rząd króla Ludwika Filipa zatruwał studnie arszenikiem. Policja i wojsko ledwie były w stanie powstrzymać niepokoje społeczne. Pamięć o tych wydarzeniach wywołała strach przed „niebezpiecznymi ludźmi”. Istnieją dowody, że te same czynniki społeczne przyspieszyły w Południowej Afryce appartheid w 1918 r. W jaki sposób? Przyspieszyły pierwsze kroki legislacyjne w kierunku apartheidu. Jak pisze badacz Frank Snowden, ograniczając ziemię dostępną dla kolorowych, apartheid podzielił rodziny i doprowadził do trwałej polaryzacji. Jaki ma to związek z COVID-19? Z pewnością, uczy nas czujności w obszarze emocji zespołów i społeczeństwa. Niezwykle ważne jest, aby prowadzić regularny i oparty na faktach dialog z ludźmi, którzy się boją. Ważne może być dla ciebie to, aby w czasie pandemii, w komunikacji oddzielać fakty od pogłosek, fejków i plotek firmowych.
Lekcja piąta
Globalni liderzy spotykają się, aby powiedzieć światu o tym, jaki wspólny front przyjmą wobec pandemii. W sytuacji kryzysowej my też informujemy cyklicznie i regularnie organizację o podejmowanych krokach. Komunikacja musi być prosta i krótka. Składamy obietnice zespołom i komunikujemy, w jakich kwestiach ludzie mogą na nas polegać. Definiujemy aktualne wartości, które będą towarzyszyć podejmowanym przez nas działaniom i decyzjom. Komunikujemy CO najbardziej będzie chronione, gdyż jest priorytetem. Wysyłajmy jasne sygnały, aby uciszyć szum komunikacyjny.
Bezprecedensowa pandemia COVID-19 jest potężnym przypomnieniem naszej współzależności i podatności na zagrożenia. Wirus nie respektuje żadnych granic. Padają słowa: „Zwalczanie tej pandemii wymaga przejrzystej, solidnej, skoordynowanej, globalnej i opartej na wiedzy reakcji w duchu solidarności. Jesteśmy bardzo zaangażowani w przedstawienie jednolitego frontu przeciwko temu wspólnemu zagrożeniu” G20 jest zobowiązana do podjęcia wszelkich działań, aby przezwyciężyć pandemię, wraz ze Światową Organizacją Zdrowia (WHO), Międzynarodowym Funduszem Walutowym (MFW), Grupą Banku Światowego (WBG), Organizacją Narodów Zjednoczonych (ONZ) i innymi organizacjami międzynarodowymi, działającymi w ramach ich istniejących mandatów. Jesteśmy zdeterminowani, aby nie szczędzić wysiłków, zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo.
Jesteśmy głęboko zaniepokojeni poważnym zagrożeniem dla wszystkich krajów, zwłaszcza krajów rozwijających się i najsłabiej rozwiniętych, przede wszystkim w Afryce, i małych krajów wyspiarskich, gdzie systemy opieki zdrowotnej i gospodarki mogą być mniej zdolne do sprostania wyzwaniu. Widzimy także szczególne ryzyko, na jakie narażeni są uchodźcy i przesiedleńcy. Uważamy, że utrwalenie obrony zdrowia w Afryce jest kluczem do odporności zdrowia na świecie.
Wzmocnimy budowanie zdolności i pomoc techniczną, szczególnie dla zagrożonych społeczności. Jesteśmy gotowi zmobilizować finansowanie rozwoju i pomocy humanitarnej. Będziemy chronić życie ludzkie, by przywrócić globalną stabilność gospodarczą i położyć solidne podstawy dla silnego, trwałego, zrównoważonego i sprzyjającego włączeniu społecznemu wzrostu.
[Nadzwyczajny szczyt przywódców G20. Oświadczenie w sprawie COVID-19]
Lekcja szósta
Kwarantanna miasta z powodu SARS w Toronto, 17 lat temu. Uczciwym podejściem w czasie pandemii jest udostępnienie prawdziwych i rzetelnych informacji. Potrzebne są aktualne dane o narzędziach potrzebnych ludziom do ochrony i podejmowania przez nich dobrych decyzji. Nie wiemy przecież do końca, jaki scenariusz pandemii nas czeka, komunikujmy jednak prawdę uczciwie. Badania przeprowadzone w przeszłości podczas pandemii wykazały, że pracownicy są bardziej skłonni do koncentracji i produktywności podczas kryzysu, jeśli mają poczucie bezpieczeństwa w trzech obszarach. Po pierwsze muszą czuć, że ich rodziny są bezpieczne, potem, że ich pracodawca jest wobec nich szczery, a po trzecie – gdy mają do wykonania konkretne zadania związane z radzeniem sobie z kryzysem. Daje im to poczucie odpowiedzialności za bezpieczeństwo swoich kolegów i dobro organizacji1. Jeśli się zastanowimy nad przyczynami paniki, powodującej wzmożone zakupy papieru toaletowego i innych produktów, dostrzeżemy kryjący się za tymi zachowaniami strach i brak poczucia bezpieczeństwa spowodowany początkowo niepełną wiedzą o sytuacji. Podczas długiego oblężenia wojskowego, wojsko zawsze oczekiwało od przywódców prawdy i nadziei. Nie inaczej jest, kiedy zespoły są rozproszone, a relacje utrudnione. Ludzie potrzebują komunikatów prawdy, ale też słów nadziei „na lepsze jutro”. Drugą potrzebą podczas długotrwałego oblężenia jest potrzeba zintegrowania ludzi wokół problemu. Zespół oczekuje, że lider zjednoczy go wokół celów, problemu i rozwiązań, nie zapominając o wzajemnej pomocy. W czasach kryzysu oczekujemy od liderów dobrych, trafnych i szybkich decyzji. Uważam również, że w kryzysie należy się spodziewać tego, że otoczenie będzie często testować przywódcę i jego decyzje. Zespoły będą zadawać trudne pytania, pokazywać wzburzone emocje, testować pewność przyjętych rozwiązań. Nie możesz reagować strachem i obroną. Nie powinieneś, być może, podejmować wszystkich decyzji jednoosobowo… Utrzymuj cały czas otwarte, wewnętrzne linie komunikacyjne i zachęcaj pracowników do jawnego, szczerego wypowiadania się. Słuchaj ludzi i dziel się z nimi informacjami z wiarygodnych źródeł. Aktywnie rozprzestrzeniaj prawdę, aby przeciwdziałać teoriom spiskowym i panice.