Servant Leadership - przywództwo przyszłości?

Przywódcy, którzy stali się przywódcami służebnymi (ang. servant leaders), to najbardziej pokorni, odważni, bezkompromisowi ludzie, którzy nie boją się odpowiedzialności i zaufali zespołom – mimo chwilowych rozczarowań.

Dlaczego decyzja stawania się Servant Liderem może być najtrudniejszą decyzją w Państwa przywództwie? Ponieważ sięga głębiej niż znany nam do tej pory format przywództwa, nieustannie stawia nas przed wyzwaniami na drodze stawania się prawdziwymi liderami. Celowo używam tu liczby mnogiej, bo również jestem w drodze, a za mną trudne doświadczenia tej drogi.

Nie trzeba żadnej odwagi, aby skupiać się tylko na celach, pomijając ludzi, podnosić głos w trakcie trudnych dyskusji, stale zwiększać presję, kontrolować wszystkich i wszystko czy zajmować się polityką za kulisami, a to wszystko po to, aby zyskać pewność, że ma się prawdziwy wpływ. Liderzy, o których zaraz Państwo przeczytają, utrzymali najwyższe standardy zarządzania, stali się Servant Liderami, a potem ich przykład pociągnął innych, dając tym liderom satysfakcję oglądania długofalowych skutków ich spuścizny.

 

Otwarcie na nową rzeczywistość

Czy poszukują Państwo odpowiedzi na pytania o kierunek rozwoju kultury przywództwa i kierunek zmian organizacji w tych niepewnych czasach? Odpowiedzią może stać się to bogate podejście do przywództwa, kultury organizacji i ich wpływu na biznes, a nawet świat. Bo to właśnie servant leadership, jak żadne inne podejście, sprzyja kulturze szacunku, współpracy i wspólnego sukcesu dla dobra ludzi, organizacji   i szerzej. Servant leadership (z ang. przywództwo służebne) to filozofia i praktyki przywództwa, które już dzisiaj mogą stać się rzeczywistością dla niektórych organizacji.

„Servant leadership wzbogaca życie ludzi, buduje coraz lepsze organizacje i ostatecznie tworzy bardziej sprawiedliwy i odpowiedzialny świat. Przywódca – Servant Lider, koncentruje się na szczerej trosce o rozwój ludzi oraz społeczności, do których należy”.

Gdyby Robert K. Greenleaf, który jako pierwszy w swoim eseju zdefiniował servant leadership, żył dzisiaj, z pewnością właśnie tak opisałby to przywództwo. Minęło już 50 lat od napisania przez niego wywrotowego eseju i z biegiem lat zauważam, że staje się ono coraz bardziej istotne, częściej przypominane w biznesie i w sferze społecznej. Czy ma to związek z kryzysem w przywództwie? Szukamy czegoś głębszego? Wierzymy w zmianę biznesu i zmianę społeczną?

Czy podejście servant leadership jest dla Państwa nowe? Tak może być. Jednak nie jest ono nowe na świecie. Wiem, że przywództwo służebne cały czas było bliskie części liderom w organizacjach, ale z jakiegoś powodu nie widzieliśmy go wszyscy wyraźnie. W niektórych postawach i wypowiedziach można było je usłyszeć i zobaczyć. Teraz nadszedł czas, aby odkryć bogactwo i pełnię tego fundamentu. Dlatego też 9.09. 2020 r. otworzyliśmy pierwsze w Polsce Centrum Przywództwa Służebnego – Big Call Center of Servant Leadership Poland. Zapraszamy do zapoznania się z podstawami tej filozofii i jej wpływu na kulturę przywództwa, kulturę Państwa organizacji oraz osiągane przez zespoły wyniki.

 

Pomysł Greenleafa

Wyrażenie „servant leadership” zostało pierwszy raz sformułowane przez Roberta K. Greenleafa w jego eseju z 1970 r. „Sługa jako przywódca”. Greenleaf przedstawił w nim szereg ideałów, wartości i filozofii dotyczących stawiania na pierwszym miejscu w organizacjach służby ludziom i klientom.

Greenleaf pisał: „Servant Lider jest przede wszystkim sługą... Wszystko zaczyna się od naturalnego, silnego pragnienia służenia. Z niego dopiero rodzi się świadoma decyzja, by przewodzić. Różnicę dostrzeżesz w naturalnej trosce lidera, który chce się upewnić, że zaspokajane są potrzeby innych osób, jest to dla niego priorytet. Najlepszym testem, prawdziwym wyzwaniem dla liderów jest sprawdzenie: czy ludzie, których prowadzę, rozwijają się? Czy moja postawa sprawia, że stają się zdrowsi, mądrzejsi, bardziej autonomiczni. Czy prawdopodobne jest, że sami staną się Servant Liderami? Jak moje przywództwo wpływa na tych najmniej uprzywilejowanych ludzi w społeczeństwie? Czy takie osoby skorzystają na mojej postawie i ich sytuacja się nie pogorszy?” [tłum. autorki].

Jak stwierdził sam Greenleaf, Servant Liderzy są przede wszystkim sługami. Są najlepszymi graczami zespołowymi, a ich działania i cele wykraczają poza własne potrzeby i obejmują zespół, klientów, organizacje i świat.

Rozumieją, że jeśli zespół odniesie sukces, ostatecznie oni również odniosą sukces. Dzielą się swoim wpływem i oferują ludziom pewną dawkę autonomii, z przekonaniem, że są godni zaufania i pełni zasobów. Liderzy ci chcą tacy być ze względu na szczerą troskę o ludzi i biznes – nawet kosztem rezygnacji z części swoich uprawnień i wpływu. Zamiast projektować kolejne struktury hierarchiczne, rysują struktury płasko – po to, aby zbliżyć liderów do klientów i zespołów. Kierują organizacjami zwinnie, lekko. Niezwykłym aspektem filozofii servant leadership jest opisywana zdolność liderów do tworzenia sieci i sojuszy partnerstw również w pobliżu lokalnych społeczności. Budują oni szczere i autentyczne relacje z zespołami, dbają o zdrowe relacje również pomiędzy nimi. Przywództwo to osiąga wszystkie cele, również te misyjne, z korzyścią dla każdej ze stron: klientów, zespołów, liderów i organizacji. Ponownie podkreślę , że w wyniku ich działalności pojawia się wtedy też ładunek dobra dla całej organizacji a nawet świata.

Greenleaf powiedział, że przywództwo służebne zaczyna się w miejscu osobistej i dobrowolnej decyzji lidera, aby najpierw służyć innym. Jeśli kierują Państwo transformacją swojej organizacji, wchodzą w nowe obszary, np. agile, proszę zapomnieć, że możemy ludziom kazać stać się służebnymi. To tak nie działa. Przyjęcie perspektywy przywódcy służebnego to osobisty, trudny proces transformacji liderów, który zaczyna się w miejscu ich własnej autonomicznej decyzji. Oczywiście stwarzajmy im ku temu warunki. W naszym Centrum wiemy, jak do tego prowadzić.

Czy wiedzą Państwo, że zmiana paradygmatu przywództwa w firmie będzie miała kluczowy wpływ na rozwój kultury organizacji? Nigdy nie dzieje się to odwrotnie. Organizacja jest tak zdrowa jak jej przywództwo – zdrowe, mocne, efektywne, skuteczne dla biznesu i odpowiedzialne społecznie. Dokładnie tacy są Servant Liderzy.

 

Wpływowa jedenastka

W przeglądzie doświadczeń i literatury z całego świata określono 11 cech ludzi, którzy są Servant Liderami. Kluczowe cechy i zasady Servant Lidera to:

POWODY –  (ang. PURPOSE – BE)

• poczucie misji (ang. Calling)
• świadomość (ang. Awareness)

ZASADY – (ang. PRINCIPLES – DO)

• doskonałe zarządzanie postawami (ang. Stewardships)
• zaangażowanie w rozwój potencjałów (ang. Growth)
• budowanie partnerstw i społeczności (ang. Community Building)

PRAKTYKI – (ang. PRACTICES – SHARE)

• autentyczne słuchanie (ang. Listening)
• empatia (ang. Emphaty)
• uzdrowienie systemów i zespołów  (ang. Healing)
• przekonujący wpływ (ang. Persuasion)
• dalekowzroczność w tworzeniu scenariuszy (ang. Foresight)
• koncepcja wizji (ang. Conceptualizations)

 

A teraz, wyobraźmy sobie firmę, w której liderzy koncentrują się na maksymalizowaniu dobrych doświadczeń klientów i pracowników. Tworzą unikalną kulturę organizacyjną, w której oni sami i ich zespoły łączą się przekonującą ich wizją, aby osiągać wspólne cele organizacji. Widzą Państwo firmę, która w zespołach dostrzega największe zasoby organizacji, a nieustanną troską jej liderów jest uzyskanie równowagi między osiąganymi przez ich zespoły wynikami a napędzającym je do tej skuteczności zaangażowaniem? Firmę, której liderzy wyżej stawiają potrzeby zespołów i klientów niż swoje własne, a postawa ta staje się źródłem ich autorytetu. Firmę, w której zespoły są coraz bardziej gotowe do większej samodzielności i odpowiedzialności ze względu na przywództwo, które doprowadziło je do samodzielności i doskonałości przez rozwój.

Wyobraźmy sobie firmę, w której rzeczywistym motywem liderów nie jest utrzymanie władzy i swojego ostatniego zdania w dyskusji, ale wspieranie ludzi i organizacji w tworzeniu poczucia „społeczności, która ma wpływ” na klientów i na świat.

 

Servant Leadership i wyniki organizacji

Rysujemy tu obraz organizacji żyjącej praktykami servant leadershipu. W obrazie tym styl liderów wpłynął na kształtowanie postaw ludzi w ich organizacjach. Potem przyniósł zwrot w postaci efektywności osiąganej przez ich zespoły. Właśnie o takich skutkach piszą badacze przywództwa skupieni w najważniejszych ośrodkach badawczych na świecie.

Pośród 100 najlepszych firm rankingu Fortune 100 już 17 z 25 czołowych organizacji tej listy określiło się jako praktykujące servant leadership.

 

Czy to dużo?

Tak, jeśli dostrzeżemy, że model ten funkcjonuje w 5 z 10 najlepszych firm (Ranking Fortune 2014) na świecie, a wszystkie z tych 17 przedsiębiorstw osiągało wyższą, nawet do 24,2-procentową osiąganą efektywność biznesową, od średniego poziomu osiąganego przez inne firmy. Wielkość tych organizacji wahała się od ponad 1,2 tys. pracowników do 167 tys. w wielu krajach. Niezależnie od skali biznesu i miejsca na świecie pracownicy i liderzy służyli sobie, klientom i organizacji1.

Niektóre z największych światowych marek, oficjalnie identyfikujące się z tym podejściem, to: Intel, Starbucks, Southwest Airlines, Ritz-Carlton, SAS, Zappos, Marriott International. To m.in. one wymieniane są jako organizacje kierowane przez „servant liderów”, co pokazuje, że takie przywództwo ma realny wpływ nie tylko na postawy zespołów, lecz także na osiągane wyniki organizacji. Piszemy tu o wynikach w obszarze dochodowości oraz dostarczania wartości dla klienta ( Customer Experience).

 

Jak to działa?

Ostatnie kilka lat badań w obszarze przywództwa pokazują, że zastosowanie tego rodzaju przywództwa jest możliwe, zarówno na poziomie indywidualnym, grupowym, jak i organizacyjnym firm. A widocznym skutkiem ewolucji ku temu podejściu jest zawsze odczuwalna zmiana w samopoczuciu ludzi w organizacjach, lepsze zdrowie psychiczne ludzi w zespołach, aż w końcu wyraźna satysfakcja z pracy i oczekiwana przez wszystkie firmy wyższa efektywność w zadaniach.

Patrząc szeroko, filozofia przywództwa służebnego wywiera dzisiaj wpływ na organizacje na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym, i to bez względu na wielkość, branżę organizacji lub jej lokalizację. Czy podejście to stworzy sukces organizacyjny firm i organizacji w Polsce?

Michael Bush, dyrektor generalny Great Place to Work, w książce „Servant Leadership in Action” stawia wyzwanie przywództwu pisząc: „Dziś w wielu firmach liderzy porzucają autokratyczne, dominujące sposoby zarządzania, które zdominowały kulturę biznesową w XX w. Dzięki przejściu na przywództwo Servant Leadership, pracownicy w organizacjach, pasjonują się swoją pracą, lepiej ze sobą współpracują i angażują się w innowacyjne zachowania, które rozpędzają biznes. Coraz lepsze wyniki organizacji stają się dodatkową, ale ważną premią, bonusem dzięki uruchomieniu dodatkowego morale zespołów i zaangażowania w pracę".

W wielu badaniach przywództwa, prowadzonych przez ostatnie osiem lat, odkryto pozytywne korelacje tego stylu przywódczego z takimi wartościami, jak:

•  zaangażowanie w pracę,
• skuteczność i osiąganie wyników,
• satysfakcja z pracy,
• innowacyjne myślenie,
• zaangażowanie w życie organizacji,
• wzajemne zaufanie,
• dopasowanie talentów osoby do pracy, którą wykonuje,
• identyfikacja osoby z kulturą organizacji,
• jakość współpracy liderów z zespołami i zespołów z liderami,
• równowaga między życiem zawodowym a prywatnym,
• wzrost ilości postaw obywatelskich i prospołecznych w zespołach.

Co więcej, w wielu badaniach kultury przywództwa okazało się, że ten sam styl przywódczy miał negatywne korelacje z wypaleniem zawodowym i decyzjami o odejściu z organizacji. Czy jest odpowiedź na pytanie o to, jakimi liderami mamy być, aby nasze zespoły nam zaufały, za nami poszły i osiągały niezwykłe rezultaty?

W wymiarze indywidualnym pracownicy i zespoły doświadczające tego przywództwa również zaczynają podlegać tej samej transformacji. Przykład lidera pociąga ich do jeszcze lepszego opiekowania się klientami i sprawami firmy. Czują się upoważnieni do otwartej dyskusji, wierzą, że ich sugestie są ważne. Traktują siebie nawzajem z szacunkiem. Jeśli czują się docenieni, prowadzi to do mniejszej retencji i wzrostu kreatywności. Servant Lidera zawsze opisują dwa wymiary − to, jak wyraża swoje pierwotne motywacje i zamiary (co robi jako lider ), oraz koncepcja siebie (kim jest jako lider). Oznacza to, że servant leadership nie polega tylko na „robieniu”, ale przede wszystkim na „byciu”.

 

Otwarcie Big Call. Center of Servant Leadership Poland

Wiemy już, że istnieją dowody na to, że kultura servant leadershipu jest fundamentem dla wielu branż na całym świecie. I dziś również Państwo mogą sprawić, aby było mniej EGO centrycznego przywództwa, a więcej EKO centrycznego przywództwa. Ludzie, których nam powierzono, są warci tego, abyśmy pokazali najlepszą wersję nas samych. Ucząc się tych wartości przywództwa w biznesie, przeniesiemy je śmiało wszędzie tam, gdzie mamy wpływ na jakość czyjegoś życia.

O ile lepszy stanie się świat wokół, jeśli tacy liderzy otoczą nas wszystkich w biznesie, polityce, edukacji, społeczeństwie, a nawet rodzinie ?

 

Źródła:

• R.K. Greenleaf, Servant Leadership. A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, New York 1977, s. 13
• J.W. Sipe, D.M. Frick, Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving, USA 2015
• L.C. Spears, M. Lawrence, Th e Understanding and Practice of Servant Leadership. Practicing – Servant Leadership: Succeeding Th rough Trust, Bravery, and forgiveness, USA 2004
• R. Liden, How Servant Leadership Improves Business Performance, Vimeo (2014), https://vimeo.com/95023921? utm_campaign=5370367&
• utm_source=affi liate&utm_ channel=affi liate&cjevent= fc4757e5c03511ea806702bc 0a180514 (dostęp: 30.06.2020 r.)
• M.C. Bush, Przywódcy służebni tworzą fantastyczne miejsca prac, [w:] red. K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce. Jak budować znakomite relacje i pomagać pracownikom osiągać imponujące wyniki, Warszawa 2019